6.3会計・財務

ITストラテジストの提案は、最終的には採算（もうかるか）と資金（回るか）という財務の言葉で経営に説明できなければ通りません。この節では、企業の財政状態を示す貸借対照表（BS）、一定期間の儲けを示す損益計算書（PL）、現金の増減を示すキャッシュフロー計算書（CF）の役割を押さえたうえで、固定費と変動費率から「いくら売れば黒字か」を求める損益分岐点、自己資本や総資産に対する利益効率を示すROE/ROA、そして会計上の利益と手元現金がズレる仕組み（減価償却は非現金費用、黒字でも資金が尽きる黒字倒産）を、実際に数値を計算して投資可否を判断する場面を通じて学びます。

6.3.1損益分岐点と限界利益

• 損益分岐点売上高＝固定費÷（1−変動費率）。変動費率＝変動費÷売上高。限界利益＝売上高−変動費＝売上高×（1−変動費率）で、限界利益が固定費をちょうど賄う売上高が損益分岐点。予想売上が損益分岐点を下回れば赤字。
• IT投資による自動化は固定費（減価償却等）を増やす一方、変動費率を下げて限界利益率を高めることが多い。売上が十分大きければ自動化の方が利益が大きくなるが、損益分岐点自体はむしろ上がる場合もある——だから「予想売上がどの水準か」を併せて判断する。

6.3.2資本効率と利益・現金のズレ

• ROE（自己資本利益率）＝当期純利益÷自己資本。株主が出したお金でどれだけ利益を上げたかの効率。ROA（総資産利益率）＝利益÷総資産。純利益の絶対額が大きくても、投じた資本が大きければ効率（ROE/ROA）は低い。高ROEが負債活用（レバレッジ）による場合は財務リスクも併せて評価する。
• 会計上の利益と現金収支は一致しない。減価償却費は費用として利益を減らすが現金支出を伴わない（非現金費用）ため、CFでは足し戻す。逆に、PLが黒字でも売上債権の回収遅延や在庫の増加で現金が不足し、黒字倒産に至ることがある。だからPLの利益だけでなくCF（特に営業CF）も精査する。

あるITストラテジストが、新サービスの事業計画の採算を財務の観点で判断しています。この事業は固定費が6,000万円、変動費率が60%と見込まれます。損益分岐点売上高は 6,000÷（1−0.6）＝6,000÷0.4＝15,000万円です。ところが営業部門が示す予想売上は14,000万円で、損益分岐点を下回っています。この売上における利益を確かめると、限界利益＝14,000×（1−0.6）＝5,600万円、そこから固定費6,000万円を引くと−400万円の赤字です。ストラテジストは「損益分岐点を下回る計画のまま投資に踏み切るのは危険」と判断し、固定費の削減か、価格・数量による売上増（15,000万円超）か、変動費率を下げる施策を伴わなければ投資を見送る／計画を見直すよう提言します。ここで初心者が陥りやすいのは、「損益分岐点＝固定費×変動費率＝3,600万円」と誤った式で計算し、予想売上14,000万円なら余裕で黒字だと誤って投資にゴーサインを出すことです。式を取り違えると採算判断が根本から狂います。次に、この事業を含む会社全体の財務健全性も見ます。A社は当期純利益1,000万円・自己資本20,000万円、B社は当期純利益600万円・自己資本6,000万円という2社を比較すると、純利益の絶対額はA社（1,000万円）が大きいものの、ROEはA社が1,000÷20,000＝5%、B社が600÷6,000＝10%で、自己資本の収益効率はB社の方が高いと分かります。絶対額の大きさに惑わされず効率で見るのがROEの要点です。ただしB社の高ROEが多額の負債活用（レバレッジ）によるものであれば、財務リスクも併せて評価する必要があります。最後に、たとえPLが黒字でも安心はできません。売上債権の回収が遅れたり在庫が膨らんだりすると現金が不足し、黒字倒産に陥ることがあるため、ストラテジストは利益だけでなく営業キャッシュフローも必ず精査します。会計上の利益と現金の動きは一致しない——この視点が投資判断の落とし穴を防ぎます。

6.3.3この節のまとめ

• 損益分岐点＝固定費÷(1−変動費率)。予想売上がこれを下回れば赤字（式の取り違えに注意）
• ROE＝当期純利益÷自己資本は資本効率。純利益の絶対額でなく効率で見る（高ROEは負債活用に注意）
• 会計上の利益と現金は一致しない。減価償却は非現金費用、黒字でも資金不足で倒産しうる（営業CFを精査）