6.2経営戦略マネジメント

経営戦略マネジメントでは、まず自社と市場を分析する枠組みを使って現状を把握し、次に誰にどんな価値を届けるかをマーケティングとして具体化し、最後に戦略が計画どおり進んでいるかを測る仕組みを整えるという流れで学ぶと理解しやすくなります。レベル3では、SWOTで洗い出した機会をPPMの資源配分判断に接続する、といったフレームワーク間の連携が問われます。

6.2.1競争戦略の分析手法

• SWOT分析＝自社の強み（Strengths）・弱み（Weaknesses）という内部要因と、機会（Opportunities）・脅威（Threats）という外部環境要因を整理するフレームワーク。強みを機会に活かす（SO戦略）、弱みを脅威から守る（WT戦略）といった、要因の組み合わせから戦略の方向性を導く（クロスSWOT）のがレベル3の使い方です。
• PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）＝製品や事業を「市場成長率」と「市場占有率（シェア）」の2軸で花形（成長率高・シェア高）・金のなる木（成長率低・シェア高）・問題児（成長率高・シェア低）・負け犬（成長率低・シェア低）の4象限に分類し、経営資源の配分を判断する手法。「金のなる木」で得た資金を「問題児」に投資し「花形」へ育てる、という資金の流れが典型的な出題パターンです。
• 5フォース分析＝業界の収益性を左右する5つの競争要因（
  ①既存競合の脅威、
  ②新規参入の脅威、
  ③代替品の脅威、
  ④買い手の交渉力、
  ⑤売り手の交渉力）を分析し、業界の魅力度や自社のポジショニングを検討する手法。バリューチェーン（価値連鎖）＝原材料調達から製造・出荷・販売・サービスに至る一連の企業活動を、付加価値を生み出す連鎖として捉える分析手法。主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売/マーケティング・サービス）と支援活動（全般管理・人事労務・技術開発・調達）に分け、どこで価値が生まれ、どこにコストがかかっているかを可視化し、競争優位の源泉を特定します。コアコンピタンス＝競合他社が容易に模倣できない、自社独自の中核的な強み（技術力・ノウハウ等）。バリューチェーン分析でコアコンピタンスの所在を特定し、そこへ経営資源を集中投下する、という分析から実行への接続が重要です。

6.2.2マーケティングと戦略の測定

• マーケティングにおけるSTP＝市場を切り分けるセグメンテーション（Segmentation）、狙う市場を選ぶターゲティング（Targeting）、自社の立ち位置を明確にするポジショニング（Positioning）の3工程。4P＝STPで定めた狙いを実行に移す製品（Product）・価格（Price）・流通（Place）・プロモーション（Promotion）の4要素の組み合わせ（マーケティングミックス）。STPが「誰に・どう見せるか」の意思決定、4Pが「それをどう実現するか」の実行手段という関係を区別します。
• KGI（重要目標達成指標）＝経営戦略が最終的に達成すべきゴールそのものを数値化した指標（例：営業利益率10%）。CSF（重要成功要因）＝KGI達成のために特に重要な成功の鍵となる要因（例：新規顧客獲得の強化）。KPI（重要業績評価指標）＝CSFの達成度を日常的に測るための中間指標（例：新規商談数）。KGI（ゴール）→CSF（鍵）→KPI（日々の物差し）という階層関係を押さえます。
• バランススコアカード（BSC）＝財務指標だけでなく、財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の4つの視点から戦略の達成度を多面的に評価する手法。各視点にKGI/CSF/KPIを設定し、財務視点の目標を非財務視点（顧客満足度・業務効率・人材育成）の改善で下支えする因果連鎖として設計するのがBSCの本質です。

6.2.3CRM/SCM/ERP

• CRM（顧客関係管理）＝顧客との関係を一元管理し、顧客満足度向上・リピート促進を図る手法/システム。SCM（サプライチェーンマネジメント）＝原材料調達から生産・物流・販売までの供給網全体を最適化する手法/システム。ERP（企業資源計画）＝会計・人事・生産・販売など企業の基幹業務を統合的に管理するシステム（ERPパッケージ）。それぞれ「顧客」「供給網」「基幹業務全体」という対象範囲の違いを区別します。

中堅の食品メーカーB社を例に、分析から実行・測定までの連鎖を追ってみます。まずSWOT分析を行い、強み（独自の発酵技術）と機会（健康志向の高まり）を洗い出し、両者を掛け合わせるSO戦略として「発酵技術を活かした健康食品事業への進出」を導きます。次にバリューチェーンを分析したところ、主活動の「技術開発」に強みが集中していることが分かり、この発酵技術こそが競合に模倣されにくいコアコンピタンスであると特定します。この分析結果を踏まえ、既存の複数事業をPPMで分類すると、主力の看板商品は「金のなる木」（成長率は鈍化したが高シェア）、新規の発酵健康食品事業は「問題児」（成長率は高いがシェアはまだ低い）と位置づけられ、経営陣は看板商品で得た利益をコアコンピタンスに基づく新規事業へ重点投資する判断を下します。同時に5フォース分析で、代替品（他の健康食品）の脅威や大手小売への交渉力の弱さといった業界構造上の課題も把握し、価格競争を避ける戦略の必要性を確認します。新規事業を市場に届けるにあたり、STPで健康志向の30〜40代を重点セグメントとして選び（ターゲティング）、既存の健康食品とは異なる「発酵の力で無理なく続けられる」という立ち位置を打ち出し（ポジショニング）、それを4Pとして製品設計・価格帯・販売チャネル（EC中心）・プロモーション（SNS活用）に落とし込みます。戦略の進捗管理では、「新規事業の売上高営業利益率8%達成」をKGIに据え、その鍵となるCSFを「リピート購入率の向上」と定め、日々のKPIとして「定期購入への転換率」を追跡します。さらに財務数値だけに偏らないようBSCの4視点を用い、顧客満足度調査のスコアや開発チームの新製品提案件数（学習と成長の視点）を、財務視点のKGI達成を下支えする因果連鎖として位置づけます。運用面では、顧客データをCRMで一元管理してリピート施策に活かし、原材料から店舗への供給をSCMで最適化し、会計・生産・販売のデータはERPで統合管理する体制を整えます。

6.2.4この節のまとめ

• SWOT分析＝内部(強み/弱み)×外部(機会/脅威)をクロスさせ戦略方向を導出。PPM＝成長率×シェアの4象限で資源配分を判断
• バリューチェーン（主活動/支援活動）でコアコンピタンスの所在を特定→資源集中。KGI→CSF→KPIの階層
• BSC＝財務/顧客/業務プロセス/学習と成長の4視点を因果連鎖で設計。CRM＝顧客・SCM＝供給網・ERP＝基幹業務全体と対象範囲が異なる